上世紀(jì)90年代末，曾經(jīng)在全國大紅大紫的濱州市毛紡織總公司(以下簡稱濱州毛紡)遭遇前所未有的經(jīng)營困境，幾經(jīng)波折，原來的幾家下屬分廠均完成從國有到民營改制，原濱州毛紡進入破產(chǎn)程序。如今，十多年時間過去，當(dāng)年的那些分廠，有的在轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和開拓新產(chǎn)品后仍然發(fā)展后勁十足，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，還有的受市場和管理制約勉強維持。

　　東方地毯，是原來的眾多分廠中目前發(fā)展態(tài)勢最好的一家，其產(chǎn)品先后榮獲“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌”、“中國地毯十大品牌”等稱號，但其發(fā)展，也并非一帆風(fēng)順，尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，面臨的發(fā)展瓶頸一度讓東方地毯的管理層很頭疼。

　　白手起家 項目啟動時負債率都是100%

　　為增加企業(yè)發(fā)展后勁，尋找新的經(jīng)濟增長點，以產(chǎn)品引領(lǐng)市場，在1989至1994年期間，濱州毛紡在穩(wěn)定粗紡毛呢生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，陸續(xù)新上了兔毛紡、羊毛衫、服裝、地毯等項目。這些項目從一上馬開始，就都被打造成為在財物管理、產(chǎn)銷經(jīng)營等方面擁有高度自主權(quán)的分廠。

　　在濱州毛紡當(dāng)年新上的多條生產(chǎn)線中，1994年投產(chǎn)的地毯項目是最后上馬的一個。“當(dāng)時威海有幾家企業(yè)的地毯生產(chǎn)經(jīng)營情況不錯，我們?nèi)�參觀后決定上自己的地毯生產(chǎn)線。”原濱州毛紡廠廠長顧民強說。

　　項目投產(chǎn)后，地毯分廠確定名為金利地毯公司。“項目啟動資金全部來自銀行貸款，流動資金是自己融資，金利地毯從啟動一開始，就背負著沉重的包袱。”東方地毯集團公司總經(jīng)理崔旗說。

　　其實不僅是金利地毯，從濱州毛紡總公司到各分廠，啟動時的負債率幾乎都是百分之百。“這也是濱州毛紡與其他企業(yè)發(fā)展過程的很大不同之處。”顧民強說。

　　金利地毯發(fā)展本身就背著一塊大石頭，生產(chǎn)、經(jīng)營等各環(huán)節(jié)之前又都沒接觸過地毯行業(yè)，相當(dāng)于白手起家，加之市場開拓不利、銷售過程中賒購情況太多，到1997年，金利地毯正常生產(chǎn)難以維系，無奈之下只得停產(chǎn)。

　　當(dāng)年，金利地毯重新搭配領(lǐng)導(dǎo)班子，現(xiàn)任東方地毯集團公司董事長韓洪亮成為掌舵人。

　　“雖然生產(chǎn)恢復(fù)了，但那時的技術(shù)管理等各方面還都不過關(guān)，原來主打的新疆市場行情也不是太好，因此那兩年也沒掙到錢。雖然這樣，但現(xiàn)在回想起來，那段時間卻為企業(yè)后來發(fā)展積累了經(jīng)驗，并積聚了一定的生產(chǎn)、銷售、管理基礎(chǔ)。”崔旗說。

　　改制契機 兩個字的變動帶來無限生機

　　從1999年起，濱州毛紡各分廠陸續(xù)開始改制。2000年3月，金利地毯公司實施改造，由民間資本220萬元控股90％、國有資本22萬元參股10％組建了“新利地毯有限公司”，成為濱州毛紡各分廠中第二家完成改制的企業(yè)。同年，濱州毛紡織總公司另外三家所屬公司由民間資本全資買斷，分別組建了新的民營企業(yè)。

　　國企改民營，表面上只有兩個字的變動，卻給企業(yè)發(fā)展賦予了無限生機。

　　當(dāng)年，金利地毯首先調(diào)整了銷售區(qū)域，果斷放棄原有銷售主戰(zhàn)場，全力做大沿海城市酒店；在銷售模式上，為防止呆賬壞賬再次出現(xiàn)，不再賒賬銷售，嚴把資金回款。兩個看似并不重大的轉(zhuǎn)變，卻讓企業(yè)步入了正軌。

　　2001年，金利地毯改名東方地毯。當(dāng)年，中國入世，給企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇，而隨著人們生活水平的提高，餐飲旅游業(yè)也進入發(fā)展快車道，這對主攻沿海酒店的東方地毯來說，市場一下猛然拓寬。

　　“當(dāng)時濱州的賓館酒店還幾乎沒有用地毯的，因此我們的市場幾乎都在外地。在我印象中，銀茂大酒店是濱州第一家使用地毯的酒店，那時高檔地毯他們還用不起，用的全是我們倉庫里的邊角料。”崔旗回憶說。

　　技改促產(chǎn)能 每年自主開發(fā)新產(chǎn)品有1000多個

　　1994年，濱州毛紡上馬地毯項目時，引進的是中國最后一批單劍桿織機，在當(dāng)時來說已經(jīng)是比較落后，東方地毯下決心要上新設(shè)備。

　　2002年，東方地毯從國外引進了兩臺翻新雙劍桿織機；2004年，東方地毯又從國外引進了一套全新三劍桿設(shè)備。至此，東方地毯的生產(chǎn)線達到7條。

　　從建立分廠到成功改制，再到陸續(xù)引進設(shè)備，包括東方地毯在內(nèi)的原來濱州毛紡各分廠仍擠在老毛紡廠院內(nèi)，廠房、土地又成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

　　2003年，一個偶然機遇，濱州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有意讓東方地毯遷入，并同意劃撥220畝生產(chǎn)用地。對此，當(dāng)時韓洪亮還有些保守，雖然愿意遷至新廠址，但認為自己用不了這么多土地。后來實踐證明，東方地毯在遷至新址后迎來快速發(fā)展期，220畝土地不但沒有富余，反而是不夠用。

　　東方地毯擁有當(dāng)今國際一流的地毯生產(chǎn)設(shè)備及相關(guān)檢測儀器和實驗設(shè)備，每年自主開發(fā)的新產(chǎn)品有1000多個，申請專利100多個，成為國內(nèi)高檔地毯產(chǎn)品生產(chǎn)的聚集區(qū)。最近幾年，其生產(chǎn)銷售情況一直穩(wěn)居國內(nèi)前三名。東方地毯真正成為了國內(nèi)地毯行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　擴張曾嘗“苦果” 修正發(fā)展模式，集中優(yōu)勢做大做強主業(yè)

　　企業(yè)發(fā)展到一定水平和程度，擴張是每個企業(yè)家都要面對的問題。2009年，東方地毯在全國同行業(yè)中已經(jīng)具備相當(dāng)知名度，今后如何發(fā)展成為擺在企業(yè)面前的一個課題。而當(dāng)年，就有一個機會來臨。

　　那一年，國內(nèi)最大醫(yī)藥企業(yè)集團和紡織企業(yè)集團中國華源集團下屬的四家地毯企業(yè)股權(quán)拍賣，東方地毯成功拍下。這四家企業(yè)分別位于天津、湖北、安徽三地，東方地毯一下從濱州當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成為全國性企業(yè)。

　　起始，東方地毯對這些企業(yè)充分信任，在不派人的情況下由原來人員進行管理，但這種放權(quán)沒有取得良好效果，由于受地域文化和原先管理者素質(zhì)影響，四家企業(yè)均出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營問題，個別企業(yè)甚至無法收場。無奈，東方地毯分別向這些企業(yè)派駐管理人員，但也沒取得理想結(jié)果，最終對這些企業(yè)采取了出讓、租賃等舉措。

　　那兩年，東方地毯很大一部分精力都用在了處理幾家外地分公司事務(wù)上，不但錢沒賺到，反而被搞得心力交瘁。“說到底，當(dāng)時我們企業(yè)還沒發(fā)展到可以自主擴張的程度。”崔旗說。

　　通過這件事，東方地毯重新對自身發(fā)展模式做了修正：謹慎、穩(wěn)步、穩(wěn)定推進，集中優(yōu)勢做大做強地毯主業(yè)。

　　總結(jié)經(jīng)驗 “任何企業(yè)成功都不能復(fù)制”

　　崔旗說，東方地毯的最終愿景，是把企業(yè)打造成在國際上有一定影響的中國第一地毯品牌，目前，東方地毯也正為之努力著。

　　去年，東方地毯利稅已突破億元大關(guān)，而在改制之初，全公司一年的銷售收入也不到這個數(shù)。

　　在談到企業(yè)發(fā)展時，崔旗說產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)等各個環(huán)節(jié)缺一不可，并且哪一環(huán)也不能出現(xiàn)短板，這就是我們平時所說的“木桶原理”，哪塊木板短了，企業(yè)發(fā)展都會受到影響。

　　“企業(yè)要想做好，產(chǎn)品市場的重要性自不必說，但我認為，人才是最基本也是最關(guān)鍵的因素，一支高素質(zhì)、凝聚力強的隊伍對一個企業(yè)發(fā)展甚至起著決定性作用，多少企業(yè)的成敗興衰都驗證了這一點。”崔旗說。

　　崔旗說，雖然萬事萬物發(fā)展都有規(guī)律，但具體到每一個個體，又都有其自身特性，具體到企業(yè)，沒有通用的成功經(jīng)驗可以借鑒，只能是充分了解自身情況后，才能針對其特點做出發(fā)展規(guī)劃。“歷史不能復(fù)制，同樣企業(yè)成功也不能復(fù)制”。

　　“作為企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型升級一直貫穿著企業(yè)發(fā)展始終。不同時期形勢不一樣、市場不一樣、設(shè)備不一樣，經(jīng)營企業(yè)，思路必須不斷隨時調(diào)整。”崔旗說。