CBR：我們看到許多中國公司以超出人們期待的速度在發展。中國企業家是否缺少領導力和領導才華？
　　拉姆·查蘭：不僅僅是在中國，領導力在任何地方都是缺乏的，在美國亦是如此。那些自稱領導者的人未必擁有真正的領導力。面對人才，你要學會選擇，運用篩選機制，找到具有潛力的人，運用技巧去打磨、訓練他們。人才既可以是天生的，也可以后天培養。你完全可以判斷一個20歲的年輕人是不是具有領導者的素養，進而就要去開發他們。有些人會變得更加優異，有些人可能沒有你想象中的優秀。最終你會發現合適的人才。
　　告別管理“后視鏡”年代
　　CBR：許多中國企業走向世界，收購比自己更有名的同類企業。然而許多人也認為中國公司在全球市場缺乏競爭經驗。你認為它們的問題是什么，怎樣解決這些問題？
　　拉姆·查蘭：這是一個學習曲線。中國的海外并購史并不算太久，很多企業仍然處于學習階段。但是中國公司的學習曲線發展很快，它們在世界上的任何地方都能力拔頭籌。
　　需要注意的是，在計劃并購之前，你應該明晰自己為什么要在西方國家展開并購。通常并購是出于兩點原因：獲取對方的先進技術或者進入該國市場。海外并購往往與規模無關。進而你要確定，這個國家有沒有合適的企業？如何得到世界一流的智囊團的幫助？這些智囊團有沒有讓你的并購獲益、讓你的管理受益？
　　CBR：世界已經變得與以往不同，中國企業如何實現領導力的轉型以滿足未來發展的需要？
　　拉姆·查蘭：如今領導力的核心就是能夠判斷長期、大規模的商業機會，以及將其化為現實的能力。
　　許多企業家仍抱有這樣一種態度：保持核心競爭力。這樣的后果是企業太關注自身，更傾向于提升現有能力。這樣“由內及外”的思維方式會讓你看不到外界的變化和威脅�，F在的企業在制定戰略時，大多仍是這種“由內及外”、“后視反光鏡”式的方法，對于外界大規模轉變帶來的機會，它們往往失之交臂。
　　面對外界的改變，許多企業應該主動求變。敏銳的領導者應該有勇氣將陳舊或者處于邊緣的競爭力拋棄，令企業成功轉型和盈利。
　　CBR：在《全球傾斜》一書中，你建議公司在制定戰略時采取“由外及內”、“由未來及現在”的方法，避免錯失良機。對公司來說，為何關注外部環境和未來狀況如此重要？
　　拉姆·查蘭：由于外界的變化，企業原本的競爭力可能會變得陳舊甚至不再相關。企業應該關注那些無法阻止的趨勢。那樣你會看到有些事必然會發生。讓我們看看中國未來的20年，食物將會是短缺的，而每個人消耗的卡路里也會增多。所以我們用“由未來及現在”的思維方式考慮——怎樣才能有更多的食物？無疑，中國需要的是更多的肥料，所以企業可以問自己，我們是否有機會將材料賣到中國？我們確信未來人口會越來越多，我們確信人們會需要更多的食物，人們消耗的卡路里會增多。我們知道了未來的需求，就知道現在我們需要供應什么。
　　CBR：你提倡企業管理者應該采取“戰略性預估”。為什么要這樣做？企業又如何做到？
　　拉姆·查蘭：首先，企業應該標記領地，為未來尋求優勢——很多公司通過開拓新的商業模式或技術能力，或者對供應方實現了全面掌握而得到了這樣的機會。其次，企業應將舊資源舊能力剝離，為新機會騰挪空間。也許很多生意當下仍在盈利，將來未必如此。領導者的任務之一，就是實實在在地去評估企業的資產價值，以及以長遠的眼光衡量現在商業模式的活力，在資產價值降低之前采取行動。
　　如果不這樣做，這些企業就會遠遠落在后面。這種現象屢見不鮮。看看日本的企業就知道了。為什么豐田能一直位居行業龍頭，尼桑和本田卻做不到。豐田做到了“戰略性預估”，它們成功了——它們推出了雷克薩斯、普瑞斯等品牌，實現了進一步增長。
　　CBR：在2013年你幫助CEO或者公司解決的最大的問題是什么？
　　拉姆·查蘭：每個公司都會遭遇問題。有一個在歐美十分著名的品牌，在中國、印度和印度尼西亞卻沒什么名氣。所以他們找到我，問我如何進入這些市場。我先從印度入手，因為這是我熟悉的國家，我了解他們的文化和心理。我找到了兩個最合適的合作伙伴，因為他們有著廣泛的營銷網絡，這對這家公司和品牌來說都是至關重要的。我要促成他們之間的合作。這并不是最有挑戰性的一個例子，卻是個正向的好例子。