挑戰(zhàn)者如何取得勝利
　　
　　五谷道場是一個營銷界所津津樂道的對立營銷成功案例。方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么？經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是，那些市場原來的領導者不能反過來攻擊五谷道場，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位。
　　
　　另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對手不能復制的。
　　
　　找準對手戰(zhàn)略性軟肋
　　
　　要知道，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競爭對手（穩(wěn)固市場格局下的領導品牌）所無法復制的。
　　
　　對手可以復制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準對手的戰(zhàn)略性弱點。
　　
　　百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經(jīng)濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價格上去打擊可口可樂，短期內(nèi)奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略，因為他最容易被復制。
　　
　　可口可樂是市場主流，那么要成功，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點，可口可樂代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久，這是可口可樂在消費者心智中的定位。
　　
　　1960年代末期，當百事可樂定位于“年青人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點。因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。
　　
　　改變市場格局，先改變消費者心智格局
　　
　　消費者對于大多數(shù)他們消費的品類，經(jīng)驗只有那么一點點。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的，對于其他的一概不知。而這些認知，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位。
　　
　　在一個有穩(wěn)固領導品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊，如果簡單的跟風復制，很難撼動領導品牌在消費者心智中的地位。很多時候企業(yè)都會有效仿領導者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”，事實上這是不可取的。
　　
　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。詭異的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車（后來的市場演變就不屬于這里討論的范疇）。可見，跟風領先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領先品牌的營銷成績加分。
　　
　　對抗主流品牌營銷
　　
　　那么，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應該怎么辦？林友清認為，最佳的方法就是選擇與領導品牌在消費者心智中截然相反或者是標志性極其明顯的品牌主張，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對抗主流品牌營銷”
　　
　　“對抗主流品牌營銷”首要任務不是研究顧客需求，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營銷觀點，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點。
　　
　　“油炸”是競爭對手共同的軟肋，“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋，針對競爭對手軟肋，提出針鋒相對的品牌定位，這是我們喜聞樂見的成功案例。
　　
　　上世紀90年代中期，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內(nèi)攻城掠地，銳不可擋，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學洗發(fā)截然區(qū)別開來，取得了輝煌的勝利。在此案例中，奧妮采用的即“對抗主流品牌營銷”，主流是什么？主流就是國際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學成份，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費者心智中建立了獨特的、有區(qū)隔性的心智資源。
　　
　　“對抗主流品牌營銷”是基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領地，而這個領地是要與當前市場的領導者有明顯區(qū)隔的。林友清認為，這種與領導品牌的區(qū)隔應當是“越對立、越有效”，消費者識別能力也就越強。