流程固然是保持公司運(yùn)營穩(wěn)定的前提，但是如果把流程作為當(dāng)下時(shí)代中的運(yùn)營思想，恐怕弊端會(huì)更多一點(diǎn)。
　　和層級一樣，績效是另一個(gè)一直以來被廣為詬病的管理學(xué)名詞，而績效在某種程度上還和層級有著天然的聯(lián)系。隨著組織形態(tài)的嬗變，人們對績效的憎惡感也越來越強(qiáng)烈。尤其是當(dāng)績效的后面被追加上“主義”的時(shí)候，績效主義在諸如王石這樣的企業(yè)家眼里，就成為了企業(yè)的膿包。
　　仔細(xì)想來，中國在改革開放以來的30多年里，也確實(shí)把自己變成了績效大國。“多快好省”，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標(biāo)語都帶有濃厚的績效主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績效主義的背景，正是萬科集團(tuán)的“5986模式”（拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月銷售、第一個(gè)月售出八成，開盤得賣出60%）導(dǎo)致了其不斷陷入質(zhì)量門的風(fēng)波中。而有過萬科似教訓(xùn)的企業(yè)，并不在少數(shù)。
　　不僅僅是在中國，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時(shí)候認(rèn)為，美國企業(yè)的經(jīng)營理念出現(xiàn)了問題，“主要追求財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)者，將這種回報(bào)與商業(yè)計(jì)劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達(dá)成該指標(biāo)，結(jié)果往往事與愿違。就算目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，也只是曇花一現(xiàn)。”
　　在金融危機(jī)之后，創(chuàng)新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度，這可以看做是對之前美國式績效主義的一次糾錯(cuò)。追求創(chuàng)新而非短期回報(bào)的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動(dòng)下，被再次引爆。
　　不再卓越的通用汽車
　　王石在怒斥績效主義的時(shí)候，援引的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效主義毀了索尼》。在這篇轟動(dòng)一時(shí)的文章里，天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實(shí)行的績效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團(tuán)隊(duì)不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報(bào)酬的“外部動(dòng)機(jī)”。
　　“今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。”天外伺郎認(rèn)為，這和井深大的“工作的報(bào)酬是工作”的理念完全相悖。
　　和索尼在電子科技領(lǐng)域的沉淪遙相呼應(yīng)的是美國的通用汽車。這家在斯隆時(shí)代獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效主義搞死的。在他的新書《績效致死》中，以個(gè)人在通用之經(jīng)歷，痛陳通用汽車的績效文化。
　　做產(chǎn)品出身的盧茨在同意加入通用的時(shí)候，提出了為公司創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)階段：改善現(xiàn)有產(chǎn)品；打造未來產(chǎn)品；永久改變公司文化。他認(rèn)為用三年的時(shí)間可以完成，實(shí)際結(jié)果卻是三年又三年，三年又三年。
　　其實(shí)，盧茨之所以會(huì)在最后一個(gè)階段提出永久改變公司文化，是因?yàn)樗�很早就看到，通用汽車的已�?jīng)丟掉了“卓越”的氣質(zhì)。平庸，不犯錯(cuò)誤，完成自己領(lǐng)地內(nèi)的指標(biāo)，這是當(dāng)時(shí)通用汽車的主流思潮。
　　而這股思潮源于上世紀(jì)70年代汽車設(shè)計(jì)部門的式微。在此之前，設(shè)計(jì)部門一直都是實(shí)權(quán)派。設(shè)計(jì)部門的主管才華橫溢，個(gè)性鮮明，那時(shí)的通用汽車帶有強(qiáng)力的個(gè)人風(fēng)格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)通用汽車簡直成為了美國的標(biāo)志。
　　此外，斯隆對設(shè)計(jì)部門格外關(guān)照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而，70年代末期，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。設(shè)計(jì)部門要更大程度上服從“整個(gè)鏈條”，要多考慮團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)狀況。隨后，設(shè)計(jì)部門失去了發(fā)起者的角色，反而是工程部門在設(shè)計(jì)上開始了主導(dǎo)。個(gè)性鮮明的設(shè)計(jì)師淪為了車身字體設(shè)計(jì)師。盡可能的多車型共享，控制成本，注意回報(bào)率成為了通用汽車設(shè)計(jì)的主導(dǎo)思想。
　　“浪費(fèi)、傲慢以及張揚(yáng)從不是誘人的特質(zhì)，但是缺少這些特質(zhì)的汽車公司卻付出了驚人的代價(jià)，熱情洋溢、活力迸發(fā)。迷人的創(chuàng)造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發(fā)的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉(zhuǎn)變對守財(cái)奴來說無比誘人，卻摧毀了企業(yè)競爭與征服的能力。”可以想象，當(dāng)理工科出身的盧茨寫下如此文字的時(shí)候，他對績效的反感已經(jīng)噴薄欲出了。
　　在日本汽車打入美國市場的時(shí)候，通用汽車也嘗試過各種方式的抵抗，比如到中國開辟新的市場，與日本品牌形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購薩博等等。除了在中國市場的成功，其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認(rèn)為，不能不說是由于通用汽車的文化發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品至上變成了財(cái)務(wù)至上。通用汽車有很長一段時(shí)間里都是把有財(cái)務(wù)背景的人提升到運(yùn)營崗位，而不是更加懂產(chǎn)品的人。職業(yè)經(jīng)理人主宰了這家公司。頂層高管不再關(guān)注產(chǎn)品對消費(fèi)者是否有吸引力，而是本著“成本最小化，收入最大化”的原則。至此，一股對偉大產(chǎn)品的專注與熱情，自上而下地消失了。